Jakarta, Artha Bhumi.id — Transformasi BUMN pada dasarnya bukan semata soal restrukturisasi bisnis atau efisiensi operasional, melainkan pertarungan kepemimpinan dalam menentukan arah masa depan korporasi negara.
Dalam konteks ini, penegasan Dony Oskaria, Kepala BP BUMN sekaligus COO Danantara Indonesia, menemukan relevansinya dengan pandangan klasik Tanri Abeng tentang bagaimana BUMN seharusnya dikelola.
Dony menempatkan CEO sebagai pusat gravitasi transformasi. Seorang pemimpin, menurutnya, harus mampu membaca kondisi aktual perusahaan sekaligus merancang proyeksi masa depan yang kredibel. Visi tidak berhenti sebagai narasi, tetapi harus diturunkan menjadi strategi yang dapat dieksekusi dan dipahami lintas organisasi.
“Seorang CEO dia harus tahu current situation daripada companynya dan dia mendesign future outlook daripada perusahaannya,” ujar Dony di Jakarta, Senin (4/5/26).
Namun, apa yang disampaikan Dony sejatinya menggemakan fondasi yang sejak lama dibangun Tanri Abeng. Dalam berbagai kesempatan, Tanri menekankan bahwa BUMN harus dikelola layaknya korporasi modern, bukan sebagai alat birokrasi. Kepemimpinan BUMN, dalam perspektifnya, harus berbasis profesionalisme, meritokrasi, dan keberanian mengambil keputusan strategis — bahkan ketika keputusan tersebut tidak populer secara politik.
Di titik ini, benang merah keduanya menjadi jelas: transformasi BUMN tidak akan pernah melampaui kualitas pemimpinnya.
Pendekatan top-down yang disampaikan Dony mencerminkan kebutuhan akan decisive leadership — kemampuan mengambil arah secara tegas di tengah kompleksitas. Namun, ia juga menambahkan dimensi buy-in process, sebuah pengakuan bahwa transformasi tidak bisa dipaksakan secara struktural semata. Perubahan harus diterima sebagai kesadaran kolektif.
Sementara itu, Tanri Abeng sejak awal mengingatkan bahwa kegagalan banyak BUMN berakar pada lemahnya akuntabilitas kepemimpinan. Direksi kerap terjebak dalam dualisme peran: antara sebagai profesional bisnis dan perpanjangan tangan kekuasaan. Akibatnya, orientasi jangka panjang sering dikorbankan demi stabilitas jangka pendek.
“Dia memimpin sendiri eksekusi. 70% daripada transformasi itu gagal. Hanya 30% yang berhasil. Kenapa? Keynya apa? Pemimpin. Kalau dia tidak mampu memimpin sendiri eksekusi daripada transformasi yang dilakukan, transformasi akan fail,” tegasnya.
Dalam kerangka ini, pernyataan Dony tentang tingginya tingkat kegagalan transformasi—di mana hanya sekitar 30% yang berhasil—menjadi refleksi konkret dari problem struktural tersebut. Transformasi bukan gagal karena strategi yang buruk, melainkan karena eksekusi yang tidak dipimpin secara langsung oleh CEO.
Lebih jauh, baik Dony maupun Tanri sama-sama menekankan bahwa kepemimpinan bukan hanya soal posisi, tetapi soal keberanian memimpin perubahan dari depan. CEO tidak cukup menjadi administrator kebijakan, melainkan harus menjadi arsitek transformasi sekaligus eksekutor utama.
Implikasinya terhadap agenda besar BUMN saat ini—termasuk konsolidasi dan penguatan melalui Danantara Indonesia—menjadi sangat signifikan. Tanpa kepemimpinan yang kuat, konsolidasi hanya akan menjadi integrasi struktural tanpa sinergi nyata. Sebaliknya, dengan kepemimpinan yang visioner dan disiplin eksekusi, transformasi dapat menciptakan nilai ekonomi sekaligus memperkuat daya saing nasional.
Di tengah dinamika global dan tekanan terhadap kinerja BUMN, pertanyaan utamanya bukan lagi apakah transformasi diperlukan, melainkan siapa yang benar-benar mampu memimpinnya.
Karena pada akhirnya, seperti yang telah lama diingatkan Tanri Abeng, masa depan BUMN tidak ditentukan oleh regulasi, melainkan oleh kualitas kepemimpinan yang berani, profesional, dan konsisten dalam mengeksekusi visi.
